Innowacyjność jako siła napędowa wzrostu i sukcesu
U podstaw trwałego sukcesu każdej organizacji leży innowacyjność jej rozwiązań. Dla iLOQ innowacyjność jest synonimem ciągłego opracowywania nowych rozwiązań, pozwalających nam wyprzedzać konkurencję oraz zapewnić wzrost i rentowność naszej działalności. Wzrost jest również niezbędny do wprowadzania nowych inwestycji, aktywów i talentów. iLOQ jest firmą powstałą na gruncie innowacyjności. Ponad dziesięć lat temu zaproponowaliśmy rozwiązanie, które wstrząsnęło ponad stuletnią branżą zabezpieczeń. I nie było to nasze ostatnie słowo; pragniemy wciąż wyznaczać nowe standardy branżowe i wskazywać drogę, którą inni powinni podążać. W 2007 roku wprowadziliśmy pierwszy na świecie elektroniczny system zamków, który generuje potrzebną energią z ruchu wkładania klucza. Nie potrzebował baterii ani kabli. A w 2016 roku ponownie wyznaczyliśmy nowe horyzonty wypuszczając gamę produktów wykorzystujących technologię NFC. Smartfon stał się zarówno kluczem, jak i źródłem zasilania. W jaki sposób mierzymy nasz sukces? Cóż, istnieją metryki biznesowe, takie jak ROIC (zwrot z zainwestowanego kapitału) i NVP (wartość bieżąca netto), nagrody (mamy ich mnóstwo) czy patenty, których zazdroszczą nam konkurenci. Ale to coś, co jest najbliższe naszym sercom, to zadowoleni klienci. Z wynikiem 69 osiągniętym w badaniu satysfakcji klienta w 2019 roku przy średniej branżowej wynoszącej 37, iLOQ dysponuje jednym z najlepszych współczynników Net Promoter Score (NPS) w swojej dziedzinie. NPS to metryka używana w programach customer experience (CX) do pomiaru lojalności klientów. Co robić, by przyspieszyć innowacje? Wprowadzanie innowacji to nie tylko zadanie dla działu badań i rozwoju, ale też dla całej organizacji i zewnętrznych interesariuszy, czyli sprzedawców, użytkowników końcowych, dostawców czy świata naukowego. Dział rozwoju musi oczywiście śledzić i wyczuwać, jakie nowe technologie mogą prowadzić do przyszłych innowacje i opracowywać scenariusze ich wdrażania, choć niektóre innowacje są wykonalne już dziś, jedynie chwilowo ich nie dostrzegamy, bo jesteśmy tak podekscytowani wykonywaniem naszych codziennych zadań. Ogromnie niedocenianym zasobem w firmach jest personel. A wystarczy tylko znaleźć sposoby na wykorzystanie ich umiejętności. Przykłady mogą obejmować:
- Nadanie wszystkim poczucia odpowiedzialności — zamiast wyznaczonego „zespołu X” wyłącznie odpowiedzialnego za innowacje. Zachęcenie np. pana X z działu sprzedaży z kraju Y, aby przedstawił swoje pomysły.
- Tworzenie programów, procesów i narzędzi lean management — i uczynienie ich przejrzystymi. Umożliwienie pracownikom śledzenia rozwoju ich pomysłów. Nadawanie ram i tworzenie kryteriów oceny/priorytetyzacji.
- Sprawienie, by innowacje były widoczne dla wszystkich; wybierz kogoś, kto będzie pełnił rolę motywującą (im wyżej postawiona osoba w firmie, tym lepiej), jak i osoby odpowiedzialne za wsparcie (podstawowy zespół), i powiąż ich w jakiś sposób ze strategią firmy, a nie tylko z kolejnym projektem. Niektóre firmy traktują roczną liczbę nowych patentów jak kolejny współczynnik KPI, ale to może prowadzić do nadmiernego skupienia na technologii. Należy bowiem wziąć pod uwagę, że innowacją może być nie tylko technologia czy produkt. Może to również być nowy model biznesowy lub usługowy, nowy proces czy kanał.
- Ważne jest zapewnienie łatwo dostępnego taktycznego finansowania, które będzie dostępne w razie potrzeby. Mówi się, że głównym zagrożeniem są dziś podmioty oparte na przełomowości, np. start-upy niekorzystające z wiekowych rozwiązań. Start-upy potrafią wprowadzać innowacje, skutecznie się promować, szybko tworzyć prototypy, robić szum i osiągać to wszystko prawie bez pieniędzy. Ale kiedy przychodzi czas na zwiększenie skali, finansowanie może stać się problemem. Kwestia finansowania może też być problematyczna, gdy budżety są zbyt sztywne i ustalane z góry np. raz do roku (lub w czwartym kwartale), kiedy jeszcze nie wiemy, czego (i kiedy) mogą wymagać najbardziej obiecujące projekty. W małych i średnich przedsiębiorstwach finansowanie może też pochodzić z różnych źródeł, dzięki czemu będzie elastyczne i nieobarczone biurokracją.
- Ale przede wszystkim najistotniejsze jest zawsze wykształcenie odpowiedniej kultury pracy. W firmie iLOQ jest ona wpisana w samą ideę całej organizacji.
Należy też zadać jedno trudne pytanie — czy firma powinna finansować i rozwijać pomysły, które mogą mieć potencjał w odległej przyszłości, ale które nie są jeszcze w pełni dopasowane do obecnej strategii i podstawowej działalności? Prace rozwojowe — nawet opracowanie produktu MVP (minimum viable product) — wymagają czasu, często wiążą się z ograniczeniem zasobów, a ich wynik jest niepewny. Mogą jednak przynieść pewne korzyści w późniejszym czasie, takie jak sprzedaż pomysłu, wniesienie nowego elementu do strategii lub dostarczenie wniosków dla potrzeb innowacji, co jest zgodne z podstawową działalnością firmy. Jak to sprawdzić? Jednym ze sposobów jest zastosowanie Modelu Trzech Horyzontów McKinsey'a, w którym pomysły średnio- i długoterminowe są ważone i traktowane oddzielnie. Model ten został niedawno zakwestionowany poprzez stwierdzenie, że rozwijanie długoterminowego pomysłu nie musi trwać długo. Tutaj cenne są niektóre typowo start-upowe metody i modele współpracy. Większość liderów/dyrektorów wierzy w innowacje, ale tylko nieliczni uważają, że ich organizacje sobie z nimi radzą. Wiele nowych mantr biznesowych „zdegradowało” innowacyjność. Ale innowacyjność nie umarła i nie powinna być podzlecana start-upom. Istnieją dziś dobre sposoby i narzędzia do zarządzania innowacyjnością w zespole. I nawet jeśli te same narzędzia i procesy są dostępne dla wszystkich firm, wierzę, że progresywny charakter firmy, motywacja ze strony kierownictwa, klienci i kanały dystrybucji podwyższające swoimi ocenami współczynnik NPS oraz odrobina ducha przedsiębiorczości mogą być czynnikami decydującymi o sukcesie. A iLOQ zdecydowanie te atrybuty już posiada.
